Retour à la base : Huit trucs pour diriger la logistique

Réduire vos coûts et améliorer vos opérations de distribution.
1. Le vrai test : Savoir à quel endroit économiser du temps et réduire les coûts est le vrai test d’une pensée logistique qui aura du succès. Diminuer les coûts aux mauvais endroits peut générer plus d’inefficacités. Y-a-t-il quelqu’un qui sait quoi faire dans votre entreprise? Adopter la méthode scientifique de recherche des causes et effets pour identifier la vraie source des coûts.
2. Diagnostique : Prendre un moment pour évaluer ses forces et faiblesses. Identifer la mission essentielle et les activités qui ont un impact direct sur le client. Ce qu'il faut faire très bien, ce que l'on ne fait pas si bien que ça et ce que l'on ne fait pas du tout.
3. Analyse des données: Tout comme en science, on doit confirmer sa théorie avec le test des données. Combien coûte chacune de vos activités logistiques et quelle en est la valeur pour le client. Avec un peu de créativité et une expertise Excel, on peut mesurer le coût et le bénéfice des activités logistiques. Pouvoir répondre à la question combien ça coûte sera d'une grande aide pour discuter et influencer vos collègues et la direction. Devenez un expert en Excel.
4. Un projet/ une stratégie : Réduire les coûts et améliorer le service. Il y a beaucoup d'opportunités et de choses à faire. Par oû commencer? Utiliser la force du levier. Un bon projet sera celui qui rencontrera les critères suivants: Le coût de l'activité est élevé, l'impact sur la clientèle est élevé, le changement a un faible coût d'implantation et un faible risque. le meilleur projet est celui qui avec de faible investissement génère de grands gains. Un projet efficace est souvent une idée simple, évidente, reconnue à laquelle tous adhèrent rapidement.
5. Faire des changements: Lorsque l'on apporte des changements à des activités complexes on doit rester en contrôle du processus. On doit voir les changements comme une expérience scientifique qui cherche à déterminer la cause d'un effet. Les scientifiques apportent les changements à une seule variable à la fois. De cette façon on est en mesure de connaître la cause d'une réaction innatendue, prendre les mesures correctives et ainsi assurer un réel changement.
6. Mesurer : Ce que l’on mesure tend à s’améliorer. Mesurer sa performance et la comparer à des normes de l’industrie. Il suffit d’aligner nos indicateurs sur les activités que l’on veut améliorer. Utiliser la théorie des grands nombres pour écarter les réticences normales.
7.Technologies : Ce n’est pas parce que les technologies sont plus nombreuses que les résultats sont meilleurs. Par contre la RF, les scanneurs, l’intégration du transport, les codes-barres sont des technologies que l’on retrouve presque partout. Ce n’est pas pour rien!
8. Écouter : Les employés ont parfois des idées bien simples, qui ne coûtent rien et qui génèrent des gains de productivité. Impliquer les employés dans la recherche de l’amélioration va les motiver, les mobiliser et les rendre heureux de travailler pour vous.

Les enjeux logistiques du commerce électronique

Une entreprise qui veut élargir ses marchés par Internet peut avoir des surprises si elle veut satisfaire le niveau de service à faibles coûts qu’attendent les clients avec sa structure logistique actuelle. Le responsable logistique doit avoir une bonne idée des impacts sur le système, l’aménagement et les procédures afin d’aider son entreprise à prendre des décisions averties.

L’intégration des systèmes: le système de commerce électronique est-il intégré à l’ERP? Les systèmes de commerce électronique ont souvent des fonctionnalités logistiques limitées. Si votre ERP est mieux équipé, vous trouverez difficile l’absence d’intégration. Les intégrations problématiques seront au niveau de la visibilité de l’inventaire disponible, de la gestion des ruptures de stock, des retours, des erreurs et des crédits, des comptes clients, de l’impression des bons de cueillette et d’expédition. Une absence d’intégration dédouble les transactions internes et exige une mise à jour continuelle de deux systèmes indépendants. Ceci représente une lourde tâche pour les utilisateurs, et exigent également des procédures précises de suivi qui sont difficiles à réaliser. La précision des données ainsi que la qualité du service et de l’expérience Web des clients en sera affeectées.

Préparation des commandes : le système de distribution correspond-il aux particularités du commerce électronique? Les commandes des clients du commerce électronique ont la particularité d’avoir peu de lignes. Ceci est habituellement l’opposé de vos commandes régulières qui ont plus de lignes. L’efficacité de votre préparation en souffrira. Vous devrez installer des fonctionnalités de préparation qui permettent de regrouper les commandes à préparer (cluster ou batch picking). Vous devrez également penser à l’aménagement de la zone de cueillette Le trajet pour la préparation est-il trop long pour le volume des ventes? Tout ceci demande des investissements. Pour éviter cette dépense, l’argument que le volume des ventes sera faible et que c’est un moindre mal est souvent utilisé. Dites-moi alors quel est l’objectif d’implanter le commerce électronique si le volume de vente sera petit?

Emballage : le commerce électronique demande un emballage différent. Si vous aviez l’habitude d’expédier des caisses pleines, vous devrez maintenant emballer des produits. Il se peut qu’en fonction de votre marketing, vous deviez emballer les produits avec du papier de soie, dans des boîtes cadeaux, les expédier avec une carte des vœux et un bon d’expédition sans prix. Les entreprises de distribution B2B ne sont pas habituées à exécuter ces pratiques.

Rupture de stock : le client ne s’attend pas à avoir des ruptures de stock. Dans ce cas le client s’attendra à ce qu’on lui communique une date de disponibilité. La gestion des dates de disponibilité des produits en rupture est alors une activité qui devra être précise. Plusieurs entreprises de distribution ne font simplement pas cette activité dans leurs opérations courantes.

Transport : le transport a aussi ses propres contraintes. Le commerce électronique requiert l’utilisation de courrier. Si vous expédiez vos commandes régulières en charge complète ou en LTL, vous devrez non seulement ajuster votre système de transport, mais également négocier des contrats avec des courriers. Jusqu’à ce que votre volume devienne intéressant pour les sociétés de transport, vous devrez payer une prime. Si vous expédiez aux États-Unis ou dans le monde, vous devrez vous assurer de produire les documents douaniers adéquats. Les clients du commerce électronique demanderont à l’occasion, des expéditions par avion. Les matières dangereuses ne peuvent être expédiées par avion. Votre système et non votre expéditeur devra restreindre le mode de transport.

Crédit et retours : les clients s’attendront à être crédités rapidement pour les retours. Votre processus de retour est-il assez efficace pour le faire. Souvent, les retours ne sont pas une priorité pour la distribution. On préfère expédier les marchandises et facturer les ventes que de traiter les retours et faire des crédits.

Soutien marketing et service à la clientèle: la pensée magique fait souvent partie intégrante de la décision d’implanter le commerce électronique. On pense que tout se fera tout seul. Un important déploiement marketing sera nécessaire, ainsi qu’un soutien à la clientèle, que ce soit pour faire connaître les produits et développer de nouveaux produits ou pour soutenir les clients qui ont des difficultés à obtenir ce qu’ils cherchent sur votre site web.

En conclusion, le commerce électronique nous forcera à repenser la logistique de distribution et, bien qu’à prime abord on peut croire que les marges brutes seront plus élevées, des coûts cachés et une complexité accrue peuvent réduire considérablement cette marge.

LE BON DE PRODUCTION ET LA DISTRIBUTION

Beaucoup d’entreprises de distribution qui ont des processus simples de transformation des produits optent malheureusement pour une procédure de transformation qui utilise les ajustements des inventaires. On ajuste positivement le produit transformé et on ajuste négativement le produit que l’on a utilisé pour la transformation. Ceci fait le travail, mais au risque d’une augmentation des erreurs. Il est facile de faire une erreur lorsque l’on saisie indépendamment ces deux transactions. Ces erreurs sont une source importante des écarts d’inventaire et du manque de précision des inventaires.

En plus d’être une source potentielle des erreurs, cette méthode ne tient pas compte de l’évolution du coût du produit lors de la transformation. Les coûts de main d’œuvre de la transformation ne sont pas ajoutés au coût du produit fini. Ceci devient encore plus complexe lorsque deux composantes sont utilisées pour produire un produit fini. Si on veut tenir compte des coûts, alors les transactions deviennent de plus en plus complexes et dépassent habituellement les responsabilités normales des manutentionnaires. Du côté de la comptabilité, on se satisfait avec difficulté d’une visibilité incomplète de la valeur des produits et des inventaires.

Au contraire les entreprises de production utilisent la méthode du bon de production pour déclencher et suivre le processus de transformation. Le bon de production permet d’éliminer les risques d’erreurs des ajustements d’inventaire tout en permettant de transférer les coûts de production au coût du produit fini. Ce système permet de déduire les inventaires des composantes au moment de leur transfert au plancher de production, dans ce que l’on appelle les « encours ». Cette méthode satisfait le comptable de l’entreprise, parce qu’elle maintient la visibilité des stocks, donne des coûts exacts et ainsi des inventaires précis en fin de mois. Cette méthode satisfait aussi les opérations en facilitant le processus des transactions et en contribuant à une meilleure exactitude de l’inventaire.

Parce que les entreprises de distribution ont peu d’expérience de la production et parce que les employés ne savent pas que ce module fait souvent partie de leur ERP, le module de production n’est habituellement pas utilisé. Son utilisation permettrait un meilleur contrôle des opérations et une meilleure visibilité de la situation financière des inventaires.

TABLEAU DE BORD DES OPÉRATIONS

Si vous ne connaissez pas comment votre entreprise performe, comment pouvez vous prendre les bonnes décisions ?
Comment mesurez-vous la performance de votre gérant
de la distribution? Souvent les seules mesures disponibles
sont comptables. La comptabilité a un arsenal limité pour
évaluer les opérations. On mesure les frais encourus dans la
distribution, au mieux on compare avec le chiffre d’affaire.
Voici une conversation typique entre le comptable
et le gérant de la distribution suite à la publication des états financiers.

Le comptable – Quand je compare les deux dernières années, je vois que le chiffre d’affaire est stable et que nos frais de distribution augmentent de 10%. On ajoute plus de staff que nécessaire. Faut y voir et corriger ça, mon ami ?
Le gérant de la distribution – On a plus de travail, et on n’a jamais travaillé aussi fort.
Qui prêche dans le désert ? Vous avez déjà vu ce langage de sourd qui se répétant sur plusieurs mois et qui lorsque la pression monte se termine habituellement par un congédiement ou une démission. On dirait que l’on ne travaille pas à la même place. Pour comprendre ce qui se passe, il faut réaliser que les coûts des activités de la distribution sont déterminés par un ensemble de facteurs qui, seulement une fois combinés, donnent les résultats financiers.

Exemple : L’activité et le coût de préparer des commandes sont déterminés par le nombre de commandes, de lignes ou d’unités à préparer et non par la valeur de la commande. Deux projets de même valeur totale, dont le premier à deux fois plus de lignes et prend deux fois plus d’espace à préparer que le deuxième coûtera deux à quatre fois plus cher et affectera négativement les dépenses totales et le ratio dépenses et chiffre d’affaire. Si votre entreprise est en mutation, qu’elle est affectée par une tendance lourde qui depuis quelques années apportent des commandes qui ont en moyenne moins de lignes à expédier, alors oui, c’est normal qu’à productivité égale, vos coûts d’opérations augmentent. Et ceci n’a rien à voir avec votre gérant de distribution.

Lorsque l’on mesure la performance de la distribution avec des indicateurs plus près du volume des activités, on peut découvrir que le marketing, la mise en marché et les ventes ont un impact déterminant sur le coût des opérations et les résultats financiers. Le tableau de bord des opérations devraient mesurer la performance des opérations avec des facteurs sur lesquels ils ont un contrôle.
En discriminant les facteurs qui déterminent les coûts des opérations, vous êtes en mesure, alors, de prendre les bonnes décisions.

Politique du service client et lean distribution
Dans un environnement de distribution, on établit souvent une politique de service client autour du concept de « fill rate ». Cette approche est bonne, mais elle a le désavantage d’avoir pour objectif de satisfaire tous les clients de la même façon en se protégeant des aléas commerciaux uniquement avec de l’inventaire.

Les clients ne créent pas tous le même niveau de perturbation dans les opérations. Certains clients sont de vrais partenaires, leur profil d’achat crée une demande stable et ils contribuent par leur système et leur connectivité à l’approche lean. Il y a d’autres clients qui n’achètent que des produits à faible marge, difficiles d’approvisionnement et qui, pour toutes sortes de raisons, créent des profils de demande instable qui contribuent à une augmentation des ruptures pour eux et nos autres clients. Comment peut-on baisser l’inventaire dans cet environnement où les seconds clients dominent notre environnement?

La lean distribution aborde la politique du service client de manière différente. Il existe trois façons différente d’obtenir la sécurité nécessaire pour répondre aux objectifs de « fill rate ». En effet, la protection du « fill rate » provient de la capacité de production, du délai et, en dernier recours, des stocks. On propose donc un plus grand choix de solutions.

Avoir des excédents de capacité permet de produire sur demande les produits commandés par les clients sans avoir à les stocker. Des clients qui peuvent attendre quelques jours, un délai plus long que celui de l’approvisionnement permet d’acheter, recevoir et expédier la marchandise à temps sans stocker. Finalement et en dernier recours à défaut des deux autres alternatives on peut décider de stocker le produit.

Les clients qui ont une approche traditionnelle et qui créent une demande instable devraient être soumis à une politique de service qui limiterait les dommages qu’ils provoquent dans la chaîne logistique. On pourrait par exemple leur offrir des délais plus longs, un minimum de commande prepaid plus bas, ou encore simplement ne pas leur permettre d’acheter tout l’inventaire disponible. À l’opposé, les clients qui contribuent à notre approche lean et qui ont une demande stable devraient obtenir de meilleures conditions, comme du stock en consignation ou des minimum de commandes prepaid très petits.

La segmentation des clients et l’alignement des paramètres de la politique du service permettent de stabiliser la demande et de renforcer les maillons de la chaîne logistique entre nos clients et nos fournisseurs, contribuant ainsi à une réduction des stocks et à une amélioration du service client.

ERP et cloud computing

Beaucoup de choix : Depuis quelques mois, j’ai été impliqué dans la partie logistique de la sélection de logiciels ERP pour plusieurs clients. Des logiciels, adaptés au marché des PME, qui se situent dans une fourchette de prix de moins de 80 000$. Mon premier constat est la grande sélection de logiciels disponibles. Avec la possibilité de se connecter à distance, le besoin d’un revendeur local est maintenant moins important qu’avant. Par contre, afin de minimiser les frais d’implantation, on préférera qu’il ne soit pas installé trop loin. Certains revendeurs sont établis depuis longtemps à Montréal et au Canada, d’autres, en provenance d’Europe, ouvrent des bureaux sur le continent.

Les fonctionnalités : Le deuxième constat est que l’on retrouve beaucoup de fonctionnalités très intéressantes pour les utilisateurs, entre autres : BI et des tableaux de bord, applications CRM et e-Commerce intégrées au ERP, paiement par carte de crédit, gestion automatisée des taxes américaines et canadiennes, RFP, « Total landed cost », picking par radio fréquence, facilité de téléchargement des catalogues fournisseurs, une relation fournisseur collaborative au niveau des achats, de la réception des commandes et des paiements, une intégration des applications aux courriels et au calendrier outlook, une multitude de champs définis par les utilisateurs, des transferts automatisés d’inventaire entre entreprises légales distinctes. On y trouve des applications plus proches des processus réels et il est plus facile de produire des rapports complexes dont les données sont mises à jour en temps réel. En plus d’y trouver des fonctionnalités qui permettent des gains de productivité logistique, on y trouve aussi des fonctionnalités qui améliorent la productivité des tâches de bureau (comptabilité, achats, service client).

Cloud computing : Il faut toute une équipe d'experts pour assurer l'installation, la configuration, les essais, l'exécution, la sécurité et la mise à jour des logiciels. Ces coûts récurrents sont énormes, encore plus pour les PME. Pour contrer ces coûts, nous voyons apparaître depuis une dizaine d’années la technologie du « cloud computing ». Le « cloud computing » permet d'éliminer ce type de difficultés, car vous ne gérez aucun matériel, ni logiciel. Cette gestion est du ressort d'un fournisseur expérimenté et se fait sur des serveurs qui ne sont pas sur votre site. L'infrastructure partagée signifie que le logiciel fonctionne comme un utilitaire : vous ne payez que pour ce dont vous avez besoin, les mises à niveau sont automatiques et l'évolution du système est facile. La demande pour ce type d'installation reste faible, tout au plus 3-5% dans les entreprises de taille moyenne. On peut croire que ce produit est davantage adapté pour les très petites entreprises qui ne peuvent se permettre une équipe informatique ou encore les entreprises qui ont besoin d'une infrastucture sophistiquée de serveurs et de back-up. Les entreprises de taille moyenne ont des réticences au niveau de la sécurité et de la confidentialité des données, du coût élevé de l'infrastructure qui sont confiés à un tiers.

Une occasion : Le « cloud computing » permet d’éliminer les dépenses engendrées par de nouveaux serveurs, rend l’adoption de nouvelles versions transparentes à l’entreprise, et va jusqu’à réduire votre besoin de soutien informatique interne. Au-delà de la sécurité et de la confidentialité des données, les coûts totaux de ces logiciels et de cette technologie, dans certians cas, deviennent très concurrentiels et offre une aussi bonne gamme de fonctionnalités logistiques que l’approche traditionnelle.

5 S dans la distribution

On considère que le 5S est la fondation du lean distribution. Le 5S est une façon d’organiser le travail qui est à la base de l’amélioration continue. Le 5S assure qu’il y a une place pour chaque chose et que chaque chose est à sa place, propre et prête à être utiliser.

La première étape, le premier S (Sort), consiste en trier ce qui est bon. Dans la distribution ça veut dire une place pour les équipements, le matériel d’emballage, une sélection optimale de produits, une location pour chacun d’eux et des espaces fonctionnels. Ça veut aussi dire de disposer ce qui est non nécessaire comme le stock mort, les articles discontinués, ou encore les documents d'archives comptables de plus de 8 ans.

Le deuxième S (Sort in order), l’arrangement ordonné des produits. Non seulement le matériel et les équipements sont à leur place, afin qu’ils soient facilement accessibles, mais les produits sont localisés dans un aménagement efficace qui minimise les pertes de temps lors de la préparation des commandes ou la mise en stock.

Le troisième S (Shine), garder le site propre en tout temps. Les produits qui tombent à terre sont ramassés immédiatement, les papiers sont dans les poubelles, les boîtes vides au recyclage, on révise régulièrement la pertinence des locations des produits, on traite tous les retours tous les jours et on ne laisse pas des boîtes à trainer. Combien d’entreprises se servent de la saisie annuelle de leur inventaire pour faire un nettoyage de l’entrepôt?

Le quatrième S (Standardize), une méthode et des contrôles visuels sont en place pour assurer que l’on maintienne la propreté et l’organisation du site en tout temps. On détecte rapidement que le traitement des retours prend du retard. Les étagères sont bien tenues, on ne laisse pas la poussière s’accumuler sur les produits. les esapces sont réservés pour des activités précises.

Le cinquième S (Sustain), maintenir l’engagement et la discipline des employés. Pour cette raison, il est fondamental que ce projet en soit un où les employés sont directement impliqués dès le départ.

Quand les employés sont fiers de leur environnement, on obtient une meilleure satisfaction au travail et une meilleure productivité.