Politique du service client et lean distribution
Dans un environnement de distribution, on établit souvent une politique de service client autour du concept de « fill rate ». Cette approche est bonne, mais elle a le désavantage d’avoir pour objectif de satisfaire tous les clients de la même façon en se protégeant des aléas commerciaux uniquement avec de l’inventaire.

Les clients ne créent pas tous le même niveau de perturbation dans les opérations. Certains clients sont de vrais partenaires, leur profil d’achat crée une demande stable et ils contribuent par leur système et leur connectivité à l’approche lean. Il y a d’autres clients qui n’achètent que des produits à faible marge, difficiles d’approvisionnement et qui, pour toutes sortes de raisons, créent des profils de demande instable qui contribuent à une augmentation des ruptures pour eux et nos autres clients. Comment peut-on baisser l’inventaire dans cet environnement où les seconds clients dominent notre environnement?

La lean distribution aborde la politique du service client de manière différente. Il existe trois façons différente d’obtenir la sécurité nécessaire pour répondre aux objectifs de « fill rate ». En effet, la protection du « fill rate » provient de la capacité de production, du délai et, en dernier recours, des stocks. On propose donc un plus grand choix de solutions.

Avoir des excédents de capacité permet de produire sur demande les produits commandés par les clients sans avoir à les stocker. Des clients qui peuvent attendre quelques jours, un délai plus long que celui de l’approvisionnement permet d’acheter, recevoir et expédier la marchandise à temps sans stocker. Finalement et en dernier recours à défaut des deux autres alternatives on peut décider de stocker le produit.

Les clients qui ont une approche traditionnelle et qui créent une demande instable devraient être soumis à une politique de service qui limiterait les dommages qu’ils provoquent dans la chaîne logistique. On pourrait par exemple leur offrir des délais plus longs, un minimum de commande prepaid plus bas, ou encore simplement ne pas leur permettre d’acheter tout l’inventaire disponible. À l’opposé, les clients qui contribuent à notre approche lean et qui ont une demande stable devraient obtenir de meilleures conditions, comme du stock en consignation ou des minimum de commandes prepaid très petits.

La segmentation des clients et l’alignement des paramètres de la politique du service permettent de stabiliser la demande et de renforcer les maillons de la chaîne logistique entre nos clients et nos fournisseurs, contribuant ainsi à une réduction des stocks et à une amélioration du service client.

ERP et cloud computing

Beaucoup de choix : Depuis quelques mois, j’ai été impliqué dans la partie logistique de la sélection de logiciels ERP pour plusieurs clients. Des logiciels, adaptés au marché des PME, qui se situent dans une fourchette de prix de moins de 80 000$. Mon premier constat est la grande sélection de logiciels disponibles. Avec la possibilité de se connecter à distance, le besoin d’un revendeur local est maintenant moins important qu’avant. Par contre, afin de minimiser les frais d’implantation, on préférera qu’il ne soit pas installé trop loin. Certains revendeurs sont établis depuis longtemps à Montréal et au Canada, d’autres, en provenance d’Europe, ouvrent des bureaux sur le continent.

Les fonctionnalités : Le deuxième constat est que l’on retrouve beaucoup de fonctionnalités très intéressantes pour les utilisateurs, entre autres : BI et des tableaux de bord, applications CRM et e-Commerce intégrées au ERP, paiement par carte de crédit, gestion automatisée des taxes américaines et canadiennes, RFP, « Total landed cost », picking par radio fréquence, facilité de téléchargement des catalogues fournisseurs, une relation fournisseur collaborative au niveau des achats, de la réception des commandes et des paiements, une intégration des applications aux courriels et au calendrier outlook, une multitude de champs définis par les utilisateurs, des transferts automatisés d’inventaire entre entreprises légales distinctes. On y trouve des applications plus proches des processus réels et il est plus facile de produire des rapports complexes dont les données sont mises à jour en temps réel. En plus d’y trouver des fonctionnalités qui permettent des gains de productivité logistique, on y trouve aussi des fonctionnalités qui améliorent la productivité des tâches de bureau (comptabilité, achats, service client).

Cloud computing : Il faut toute une équipe d'experts pour assurer l'installation, la configuration, les essais, l'exécution, la sécurité et la mise à jour des logiciels. Ces coûts récurrents sont énormes, encore plus pour les PME. Pour contrer ces coûts, nous voyons apparaître depuis une dizaine d’années la technologie du « cloud computing ». Le « cloud computing » permet d'éliminer ce type de difficultés, car vous ne gérez aucun matériel, ni logiciel. Cette gestion est du ressort d'un fournisseur expérimenté et se fait sur des serveurs qui ne sont pas sur votre site. L'infrastructure partagée signifie que le logiciel fonctionne comme un utilitaire : vous ne payez que pour ce dont vous avez besoin, les mises à niveau sont automatiques et l'évolution du système est facile. La demande pour ce type d'installation reste faible, tout au plus 3-5% dans les entreprises de taille moyenne. On peut croire que ce produit est davantage adapté pour les très petites entreprises qui ne peuvent se permettre une équipe informatique ou encore les entreprises qui ont besoin d'une infrastucture sophistiquée de serveurs et de back-up. Les entreprises de taille moyenne ont des réticences au niveau de la sécurité et de la confidentialité des données, du coût élevé de l'infrastructure qui sont confiés à un tiers.

Une occasion : Le « cloud computing » permet d’éliminer les dépenses engendrées par de nouveaux serveurs, rend l’adoption de nouvelles versions transparentes à l’entreprise, et va jusqu’à réduire votre besoin de soutien informatique interne. Au-delà de la sécurité et de la confidentialité des données, les coûts totaux de ces logiciels et de cette technologie, dans certians cas, deviennent très concurrentiels et offre une aussi bonne gamme de fonctionnalités logistiques que l’approche traditionnelle.

5 S dans la distribution

On considère que le 5S est la fondation du lean distribution. Le 5S est une façon d’organiser le travail qui est à la base de l’amélioration continue. Le 5S assure qu’il y a une place pour chaque chose et que chaque chose est à sa place, propre et prête à être utiliser.

La première étape, le premier S (Sort), consiste en trier ce qui est bon. Dans la distribution ça veut dire une place pour les équipements, le matériel d’emballage, une sélection optimale de produits, une location pour chacun d’eux et des espaces fonctionnels. Ça veut aussi dire de disposer ce qui est non nécessaire comme le stock mort, les articles discontinués, ou encore les documents d'archives comptables de plus de 8 ans.

Le deuxième S (Sort in order), l’arrangement ordonné des produits. Non seulement le matériel et les équipements sont à leur place, afin qu’ils soient facilement accessibles, mais les produits sont localisés dans un aménagement efficace qui minimise les pertes de temps lors de la préparation des commandes ou la mise en stock.

Le troisième S (Shine), garder le site propre en tout temps. Les produits qui tombent à terre sont ramassés immédiatement, les papiers sont dans les poubelles, les boîtes vides au recyclage, on révise régulièrement la pertinence des locations des produits, on traite tous les retours tous les jours et on ne laisse pas des boîtes à trainer. Combien d’entreprises se servent de la saisie annuelle de leur inventaire pour faire un nettoyage de l’entrepôt?

Le quatrième S (Standardize), une méthode et des contrôles visuels sont en place pour assurer que l’on maintienne la propreté et l’organisation du site en tout temps. On détecte rapidement que le traitement des retours prend du retard. Les étagères sont bien tenues, on ne laisse pas la poussière s’accumuler sur les produits. les esapces sont réservés pour des activités précises.

Le cinquième S (Sustain), maintenir l’engagement et la discipline des employés. Pour cette raison, il est fondamental que ce projet en soit un où les employés sont directement impliqués dès le départ.

Quand les employés sont fiers de leur environnement, on obtient une meilleure satisfaction au travail et une meilleure productivité.

Plan stratégique et votre logistique

Est-ce que la logistique fait partie de votre plan stratégique? Non, pourquoi?
Tout plan stratégique comporte une analyse SWOT
(Strenghts Weaknesses, Opportunities, Threats). Cette analyse permet d’identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces de votre entreprise pour en tirer les actions stratégiques à prendre. Très souvent les entrepreneurs ne positonnent pas la logistique dans l'analyse SWOT. La logistique devrait être ou une force, une faiblesse ou une opportunité. Sinon serait-elle une menace cachée, ou encore une quelconque bombe à retardement?

Beaucoup d’entreprises de distribution concentrent leurs efforts d’analyse et d’exécution dans le secteur de leurs ventes. C’est normal, de toute façon, sans ventes il n’y a pas de logistique. L’expertise des ventes et des finances sont souvent bien en place, et l'entreprise peut facilement fixer des objectifs de croissance des ventes. Les entreprises se satisfont alors d'une logistique qui fait l’essentiel; l’absence de plaintes des clients. C'est un minimum ... quel en est le prix?

Des compétences limitées de logistique empêchent de fixer des objectifs réalistes de réduction des coûts, ou des standards de qualité et de productivité de la logistique. Une aide extérieure vous aidera à avoir des attentes réalistes, à comparer votre logistique avec ce qui se fait ailleurs ou simplement "coacher" vos employés à adopter des méthodes et des pratiques plus efficaces qui ont déjà faites leurs preuves dans l’industrie.

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L’ABC des coûts

Avez-vous des produits dont le coût de la logistique est supérieur à la marge du produit? Drôle de question! Parce que les coûts logistiques sont considérés des coûts indirects on n’analyse pas leur impact sur la profitabilité de chaque produit. Pour une entreprise de distribution, considérer ces coûts peut faire la différence entre vendre un produit profitablement à un prix compétitif, ne pas en vendre du tout ou encore le vendre à perte.

L’ABC de l’anglais Activity Based Costing permet précisément d'avoir une vue transversale de toutes les activités de l’entreprise notamment ceux de la logistique et d’en calculer les coûts pour obtenir le coût total. Dans le cas de la logistique on obtient les coûts unitaires pour acheter, transporter, recevoir, entreposer et expédier aux clients le produit.

Prenons un exemple simple. Supposons un produit dont le coût ABC est $1.00 par ligne de commande et pour fin de l’exemple ce coût est le même quelque soit le nombre d’unités par ligne de commande. Un produit d’une valeur de $2.00 sur lequel on fait une marge brute avant coût ABC de 20% contribue $0.40 au profit de l’entreprise. Le produit est-il profitable ? Non. Puisque le coût de la logistique de $1.00 est supérieur au profit brut de $0.40, alors il en coutera à l’entreprise $0.60 pour chaque ligne expédiée. L’entreprise perd de l’argent en vendant ce produit. Plusieurs solutions peuvent corriger cette situation. Supposons que l’on choisisse de revoir la configuration du mode de vente du produit. Si on vend ce même produit en paquet de 6 au prix de $12.00, la marge de 20% rapportera $1,20. C’est mieux que le coût logistique mais la marge résiduelle de $0.20 correspond seulement à 1.6% de profit. Si on vend le produit à la caisse de 100 unités au prix de $200.00, alors $40.00 de profit (20%*$200) se compare avantageusement au coût logistique de $1.00 et le profit devient maintenant 19.5%. Ce produit vendu à la caisse est maintenant profitable.

L’ABC permet d’assurer que les produits que nous vendons contribuent au profit de l’entreprise. L’entreprise qui se veut compétitive n’a pas le choix de faire cette analyse. Lorsque nous connaissons le coût ABC du produit, il est facile à partir de la profitabilité des produits, d’extrapoler la profitabilité de chaque fournisseur. Les interventions avec ceux-ci sont ainsi mieux ciblées et donnent de meilleurs résultats. Les gains sont alors étonnants.

LEAN DISTRIBUTION

Beaucoup d’entreprises dans diverses industries ont implanté les pratiques du « lean manufacturing » et ont réduit avec succès les frais d’opérations, les inventaires, l’espace et ont amélioré le service client. Par contre peu d’entreprises ont implanté les « principes lean » dans leur opération de distribution. On ne réalise pas la puissance de sa simplicité.

Les principes du « juste à temps et du lean » qui ont fait le succès de beaucoup d'usines peuvent être implantés dans les centres de distribution et la gestion des stocks et créer des résultats étonnants. L'entreprise de distribution se prête facilement à ce genre d'exercice. Dans un environnement "lean" parfait on élimine le temps de mise en course, on produit à la pièce, une pièce à la fois, selon le besoin. Dans la distribution, le temps de mise en course des activités est déjà nul, ce qui enlène la principale contrainte de produire par lot, et rend possible de traiter les besoins, une pièce à la fois. Ceci justifie que l'on peut recevoir la marchanise de tous les fournisseurs, tous les jours, selon les besoins, réduisant les stocks et améliorant la productivité.

Nous avons implanté les principes lean à la distribution des dizaines de fois. Des améliorations de la rotation de stocks de 100%, 200% voir 300% sont monnaie courante.
Dans un dernier mandat, quelques applications simples sur les paramètres de la gestion des stocks et de quelques fournisseurs ont permis de réduire l'inventaire et d’améliorer la productivité de la réception de l’entrepôt en quelques semaines. Ceci se fait avec le même système informatique, les mêmes employés, un minimum de coaching et les résultats débuteront dès la semaine suivante.

L E BON USAGE DES LOGICIELS DE "RATE SHOPPERS"

Les logiciels de transport sont de plus en plus populaires dans l'industrie de la distribution. Ceux-ci permettent d'intéger électroniquement les systèmes du transporteur avec celui du distributeur. On automatise ainsi la production des étiquettes, on intègre le code de référence du fournisseur aux factures et on calcule immédiatement les frais de transport parfois complexes que l'on ajoute sur la facture du client. Tout ceci est excellent et contribue des économies et réduit des erreurs dans le processus de la préparation des commandes.

Ces sytèmes offrent aussi une fonction de "rate shopper", une application qui automatise le choix du transporteur en choisissant le meilleur prix après avoir comparé chacun des prix de vos transporteurs pour une destination et un service requis. À tort on considère le rate shopper comme un outile de négociation, alors que c'est une calculatrice. Le "rate shopper" par définition va distribuer le volume des expéditions parmi les transporteurs. Un distributeur canadien va nécessairement partager ses expéditions avec plusieurs transporteurs, chacun ayant sa région spécialisée. On obtiendra de meilleurs taux, et réalisera des économies latentes non pas en utilisant la fonction du "rate shopper" , mais en consolidant les volumes des expéditions et en créant une vive concurrence entre les transporteurs lors des invitations à soumissionner.

L'INVENTAIRE PHYSIQUE ANNUEL

Il est de pratique courante dans les entreprises de distribution de procéder à un inventaire physique en fin d'année fiscale. Celui-ci est exigé par le département de la finance et les auditeurs fiscaux. Leur objectif est d'assurer que l'inventaire est précis et ainsi minimiser le risque de mal évaluer les actifs de l'entreprise. La présomption de ceux-ci est que la gestion de l'inventaire n'est pas parfaite, donne des résultats inexacts et que les données d'inventaire sont imprécises.

On peut et nous l'avons fait à plusieurs reprises éliminer l'inventaire physique annuel. Il existe une méthodologie éprouvée qui permet de prendre le contrôle des transactions qui affectent la précision de l'inventaire, corriger les lacunes, instaurer des décomptes cycliques, identifier les sources des erreurs, mesurer la précision de l'inventaire et finalement avec l'accord de la finance et des auditeurs, éliminer la prise d'inventaire annuelle.Un programme de précision d'inventaire réduit le coût total de l'inventaire et, ce qui est encore mieux permet d'avoir un inventaire exact en tout temps.

La RFID

La RFID pour Radio Frequency Identifier Tag est une technologie qui fait lentement son introduction dans la gestion des opérations.

La RFID consiste essentiellement en une étiquette qui a son propre identifateur. Celui-ci émet un signal et qui est détectable à distance via des ondes et des fréquences. Cette étiquette peut contenir plus d'informations qu'un simple codes barres. Puisque chaque produit a son identifiant , on dit que cette technologie est la solution ultime au problème de la traçabilité des produits. Par contre le coût unitaire de l'étiquette reste, depuis plusieurs années, relativement élevé et ainsi rend difficile les applications à des produits de consommation de faible valeur. Si les coûts le justifient, la RFID permet de remplacer la technologie des codes barres et des scanners pour faire les suivis opérationels.

UTILISATIONS DE LA RFID
- Passeports biométriques français.

- Accès aux transports publics (Grenoble, Paris (Passe Navigo), Nancy, TER Lorraine, Troyes (Busséo), Bruxelles (MoBIB), Montréal, Terminus de Laval, Luxembourg, Strasbourg, Transponder de l'autoroute 417 à Toronto.

- Contrôle des forfaits dans les stations de sport d'hiver.

- Inventaires : Une analyse académique effectuée chez Wal-Mart a démontré que la radio-identification peut réduire les ruptures d’inventaire de 30 % pour les produits ayant un taux de rotation entre 0,1 et 15 unités/jour.

- De nombreuses épreuves populaires de course à pied ou de cyclisme (Tour de France) ou de roller utilisent des puces de radio-identification fixées sur une chaussure, le cadre, ou le dossard de chaque participant, permettant ainsi le chronométrage individuel lors du passage des lignes de départ et d’arrivée.

- Bibliothèque: Dans des universités comme Cornell, des cartes à radio-identification permettent aux étudiants de l’université d’accéder sans formalité à la bibliothèque vingt-quatre heures sur vingt-quatre et sept jours sur sept. Les livres sont munis eux aussi de radio-étiquettes, ce qui élimine toute perte de temps administrative lors des emprunts. En France, plusieurs bibliothèques ont elles aussi franchi le pas et s’équipent de matériels de radio-identification. Le mouvement est en réelle accélération, en raison du grand intérêt fonctionnel que présente cette technologie pour les bibliothèques et du prix des étiquettes, en baisse perpétuelle.

Les augmentations de prix de vos fournisseurs

Fin d'année rime souvent avec renouvellement de contrat et augmentation de prix des fournisseurs. On ne devrait pas accepter ces augmentations facilement.

Nous venons de terminer une année qui a vu les revenus des principales industries diminuer. Selon Statistique Canada (données d'octobre 2009) les revenus totaux de l'industrie du transport sont à la baisse de 3,6%, ceux de la fabrication à la baisse de 13,6% et ceux du commerce de gros en baisse de 6,1%. On retrouve les mêmes résultats avec les principaux indices des matières premières. Les produits finis baissent de 4,1%, les produits chimiques de 10% et les semis finis de 7,1%.

Vos fournisseurs devront être très créatifs pour justifier des hausses de prix en 2010 et vous devriez en profiter pour confronter leurs demandes.