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Retour à la base : Huit trucs pour diriger la logistique

2011-11-26T23:10:00.034-05:00

Réduire vos coûts et améliorer vos opérations de distribution.
1. Le vrai test : Savoir à quel endroit économiser du temps et réduire les coûts est le vrai test d’une pensée logistique qui aura du succès. Diminuer les coûts aux mauvais endroits peut générer plus d’inefficacités. Y-a-t-il quelqu’un qui sait quoi faire dans votre entreprise? Adopter la méthode scientifique de recherche des causes et effets pour identifier la vraie source des coûts.
2. Diagnostique : Prendre un moment pour évaluer ses forces et faiblesses. Identifer la mission essentielle et les activités qui ont un impact direct sur le client. Ce qu'il faut faire très bien, ce que l'on ne fait pas si bien que ça et ce que l'on ne fait pas du tout.
3. Analyse des données: Tout comme en science, on doit confirmer sa théorie avec le test des données. Combien coûte chacune de vos activités logistiques et quelle en est la valeur pour le client. Avec un peu de créativité et une expertise Excel, on peut mesurer le coût et le bénéfice des activités logistiques. Pouvoir répondre à la question combien ça coûte sera d'une grande aide pour discuter et influencer vos collègues et la direction. Devenez un expert en Excel.
4. Un projet/ une stratégie : Réduire les coûts et améliorer le service. Il y a beaucoup d'opportunités et de choses à faire. Par oû commencer? Utiliser la force du levier. Un bon projet sera celui qui rencontrera les critères suivants: Le coût de l'activité est élevé, l'impact sur la clientèle est élevé, le changement a un faible coût d'implantation et un faible risque. le meilleur projet est celui qui avec de faible investissement génère de grands gains. Un projet efficace est souvent une idée simple, évidente, reconnue à laquelle tous adhèrent rapidement.
5. Faire des changements: Lorsque l'on apporte des changements à des activités complexes on doit rester en contrôle du processus. On doit voir les changements comme une expérience scientifique qui cherche à déterminer la cause d'un effet. Les scientifiques apportent les changements à une seule variable à la fois. De cette façon on est en mesure de connaître la cause d'une réaction innatendue, prendre les mesures correctives et ainsi assurer un réel changement.
6. Mesurer : Ce que l’on mesure tend à s’améliorer. Mesurer sa performance et la comparer à des normes de l’industrie. Il suffit d’aligner nos indicateurs sur les activités que l’on veut améliorer. Utiliser la théorie des grands nombres pour écarter les réticences normales.
7.Technologies : Ce n’est pas parce que les technologies sont plus nombreuses que les résultats sont meilleurs. Par contre la RF, les scanneurs, l’intégration du transport, les codes-barres sont des technologies que l’on retrouve presque partout. Ce n’est pas pour rien!
8. Écouter : Les employés ont parfois des idées bien simples, qui ne coûtent rien et qui génèrent des gains de productivité. Impliquer les employés dans la recherche de l’amélioration va les motiver, les mobiliser et les rendre heureux de travailler pour vous.

Les enjeux logistiques du commerce électronique

2011-04-19T21:40:00.005-04:00

Une entreprise qui veut élargir ses marchés par Internet peut avoir des surprises si elle veut satisfaire le niveau de service à faibles coûts qu’attendent les clients avec sa structure logistique actuelle. Le responsable logistique doit avoir une bonne idée des impacts sur le système, l’aménagement et les procédures afin d’aider son entreprise à prendre des décisions averties.

L’intégration des systèmes: le système de commerce électronique est-il intégré à l’ERP? Les systèmes de commerce électronique ont souvent des fonctionnalités logistiques limitées. Si votre ERP est mieux équipé, vous trouverez difficile l’absence d’intégration. Les intégrations problématiques seront au niveau de la visibilité de l’inventaire disponible, de la gestion des ruptures de stock, des retours, des erreurs et des crédits, des comptes clients, de l’impression des bons de cueillette et d’expédition. Une absence d’intégration dédouble les transactions internes et exige une mise à jour continuelle de deux systèmes indépendants. Ceci représente une lourde tâche pour les utilisateurs, et exigent également des procédures précises de suivi qui sont difficiles à réaliser. La précision des données ainsi que la qualité du service et de l’expérience Web des clients en sera affeectées.

Préparation des commandes : le système de distribution correspond-il aux particularités du commerce électronique? Les commandes des clients du commerce électronique ont la particularité d’avoir peu de lignes. Ceci est habituellement l’opposé de vos commandes régulières qui ont plus de lignes. L’efficacité de votre préparation en souffrira. Vous devrez installer des fonctionnalités de préparation qui permettent de regrouper les commandes à préparer (cluster ou batch picking). Vous devrez également penser à l’aménagement de la zone de cueillette Le trajet pour la préparation est-il trop long pour le volume des ventes? Tout ceci demande des investissements. Pour éviter cette dépense, l’argument que le volume des ventes sera faible et que c’est un moindre mal est souvent utilisé. Dites-moi alors quel est l’objectif d’implanter le commerce électronique si le volume de vente sera petit?

Emballage : le commerce électronique demande un emballage différent. Si vous aviez l’habitude d’expédier des caisses pleines, vous devrez maintenant emballer des produits. Il se peut qu’en fonction de votre marketing, vous deviez emballer les produits avec du papier de soie, dans des boîtes cadeaux, les expédier avec une carte des vœux et un bon d’expédition sans prix. Les entreprises de distribution B2B ne sont pas habituées à exécuter ces pratiques.

Rupture de stock : le client ne s’attend pas à avoir des ruptures de stock. Dans ce cas le client s’attendra à ce qu’on lui communique une date de disponibilité. La gestion des dates de disponibilité des produits en rupture est alors une activité qui devra être précise. Plusieurs entreprises de distribution ne font simplement pas cette activité dans leurs opérations courantes.

Transport : le transport a aussi ses propres contraintes. Le commerce électronique requiert l’utilisation de courrier. Si vous expédiez vos commandes régulières en charge complète ou en LTL, vous devrez non seulement ajuster votre système de transport, mais également négocier des contrats avec des courriers. Jusqu’à ce que votre volume devienne intéressant pour les sociétés de transport, vous devrez payer une prime. Si vous expédiez aux États-Unis ou dans le monde, vous devrez vous assurer de produire les documents douaniers adéquats. Les clients du commerce électronique demanderont à l’occasion, des expéditions par avion. Les matières dangereuses ne peuvent être expédiées par avion. Votre système et non votre expéditeur devra restreindre le mode de transport.

Crédit et retours : les clients s’attendront à être crédités rapidement pour les retours. Votre processus de retour est-il assez efficace pour le faire. Souvent, les retours ne sont pas une priorité pour la distribution. On préfère expédier les marchandises et facturer les ventes que de traiter les retours et faire des crédits.

Soutien marketing et service à la clientèle: la pensée magique fait souvent partie intégrante de la décision d’implanter le commerce électronique. On pense que tout se fera tout seul. Un important déploiement marketing sera nécessaire, ainsi qu’un soutien à la clientèle, que ce soit pour faire connaître les produits et développer de nouveaux produits ou pour soutenir les clients qui ont des difficultés à obtenir ce qu’ils cherchent sur votre site web.

En conclusion, le commerce électronique nous forcera à repenser la logistique de distribution et, bien qu’à prime abord on peut croire que les marges brutes seront plus élevées, des coûts cachés et une complexité accrue peuvent réduire considérablement cette marge.

LE BON DE PRODUCTION ET LA DISTRIBUTION

2011-03-06T22:24:00.011-05:00

Beaucoup d’entreprises de distribution qui ont des processus simples de transformation des produits optent malheureusement pour une procédure de transformation qui utilise les ajustements des inventaires. On ajuste positivement le produit transformé et on ajuste négativement le produit que l’on a utilisé pour la transformation. Ceci fait le travail, mais au risque d’une augmentation des erreurs. Il est facile de faire une erreur lorsque l’on saisie indépendamment ces deux transactions. Ces erreurs sont une source importante des écarts d’inventaire et du manque de précision des inventaires.

En plus d’être une source potentielle des erreurs, cette méthode ne tient pas compte de l’évolution du coût du produit lors de la transformation. Les coûts de main d’œuvre de la transformation ne sont pas ajoutés au coût du produit fini. Ceci devient encore plus complexe lorsque deux composantes sont utilisées pour produire un produit fini. Si on veut tenir compte des coûts, alors les transactions deviennent de plus en plus complexes et dépassent habituellement les responsabilités normales des manutentionnaires. Du côté de la comptabilité, on se satisfait avec difficulté d’une visibilité incomplète de la valeur des produits et des inventaires.

Au contraire les entreprises de production utilisent la méthode du bon de production pour déclencher et suivre le processus de transformation. Le bon de production permet d’éliminer les risques d’erreurs des ajustements d’inventaire tout en permettant de transférer les coûts de production au coût du produit fini. Ce système permet de déduire les inventaires des composantes au moment de leur transfert au plancher de production, dans ce que l’on appelle les « encours ». Cette méthode satisfait le comptable de l’entreprise, parce qu’elle maintient la visibilité des stocks, donne des coûts exacts et ainsi des inventaires précis en fin de mois. Cette méthode satisfait aussi les opérations en facilitant le processus des transactions et en contribuant à une meilleure exactitude de l’inventaire.

Parce que les entreprises de distribution ont peu d’expérience de la production et parce que les employés ne savent pas que ce module fait souvent partie de leur ERP, le module de production n’est habituellement pas utilisé. Son utilisation permettrait un meilleur contrôle des opérations et une meilleure visibilité de la situation financière des inventaires.

TABLEAU DE BORD DES OPÉRATIONS

2011-01-31T20:41:00.009-05:00

Si vous ne connaissez pas comment votre entreprise performe, comment pouvez vous prendre les bonnes décisions ?
Comment mesurez-vous la performance de votre gérant
de la distribution? Souvent les seules mesures disponibles
sont comptables. La comptabilité a un arsenal limité pour
évaluer les opérations. On mesure les frais encourus dans la
distribution, au mieux on compare avec le chiffre d’affaire.
Voici une conversation typique entre le comptable
et le gérant de la distribution suite à la publication des états financiers.

Le comptable – Quand je compare les deux dernières années, je vois que le chiffre d’affaire est stable et que nos frais de distribution augmentent de 10%. On ajoute plus de staff que nécessaire. Faut y voir et corriger ça, mon ami ?
Le gérant de la distribution – On a plus de travail, et on n’a jamais travaillé aussi fort.
Qui prêche dans le désert ? Vous avez déjà vu ce langage de sourd qui se répétant sur plusieurs mois et qui lorsque la pression monte se termine habituellement par un congédiement ou une démission. On dirait que l’on ne travaille pas à la même place. Pour comprendre ce qui se passe, il faut réaliser que les coûts des activités de la distribution sont déterminés par un ensemble de facteurs qui, seulement une fois combinés, donnent les résultats financiers.

Exemple : L’activité et le coût de préparer des commandes sont déterminés par le nombre de commandes, de lignes ou d’unités à préparer et non par la valeur de la commande. Deux projets de même valeur totale, dont le premier à deux fois plus de lignes et prend deux fois plus d’espace à préparer que le deuxième coûtera deux à quatre fois plus cher et affectera négativement les dépenses totales et le ratio dépenses et chiffre d’affaire. Si votre entreprise est en mutation, qu’elle est affectée par une tendance lourde qui depuis quelques années apportent des commandes qui ont en moyenne moins de lignes à expédier, alors oui, c’est normal qu’à productivité égale, vos coûts d’opérations augmentent. Et ceci n’a rien à voir avec votre gérant de distribution.

Lorsque l’on mesure la performance de la distribution avec des indicateurs plus près du volume des activités, on peut découvrir que le marketing, la mise en marché et les ventes ont un impact déterminant sur le coût des opérations et les résultats financiers. Le tableau de bord des opérations devraient mesurer la performance des opérations avec des facteurs sur lesquels ils ont un contrôle.
En discriminant les facteurs qui déterminent les coûts des opérations, vous êtes en mesure, alors, de prendre les bonnes décisions.

2010-10-12T17:49:00.004-04:00

Politique du service client et lean distribution
Dans un environnement de distribution, on établit souvent une politique de service client autour du concept de « fill rate ». Cette approche est bonne, mais elle a le désavantage d’avoir pour objectif de satisfaire tous les clients de la même façon en se protégeant des aléas commerciaux uniquement avec de l’inventaire.

Les clients ne créent pas tous le même niveau de perturbation dans les opérations. Certains clients sont de vrais partenaires, leur profil d’achat crée une demande stable et ils contribuent par leur système et leur connectivité à l’approche lean. Il y a d’autres clients qui n’achètent que des produits à faible marge, difficiles d’approvisionnement et qui, pour toutes sortes de raisons, créent des profils de demande instable qui contribuent à une augmentation des ruptures pour eux et nos autres clients. Comment peut-on baisser l’inventaire dans cet environnement où les seconds clients dominent notre environnement?

La lean distribution aborde la politique du service client de manière différente. Il existe trois façons différente d’obtenir la sécurité nécessaire pour répondre aux objectifs de « fill rate ». En effet, la protection du « fill rate » provient de la capacité de production, du délai et, en dernier recours, des stocks. On propose donc un plus grand choix de solutions.

Avoir des excédents de capacité permet de produire sur demande les produits commandés par les clients sans avoir à les stocker. Des clients qui peuvent attendre quelques jours, un délai plus long que celui de l’approvisionnement permet d’acheter, recevoir et expédier la marchandise à temps sans stocker. Finalement et en dernier recours à défaut des deux autres alternatives on peut décider de stocker le produit.

Les clients qui ont une approche traditionnelle et qui créent une demande instable devraient être soumis à une politique de service qui limiterait les dommages qu’ils provoquent dans la chaîne logistique. On pourrait par exemple leur offrir des délais plus longs, un minimum de commande prepaid plus bas, ou encore simplement ne pas leur permettre d’acheter tout l’inventaire disponible. À l’opposé, les clients qui contribuent à notre approche lean et qui ont une demande stable devraient obtenir de meilleures conditions, comme du stock en consignation ou des minimum de commandes prepaid très petits.

La segmentation des clients et l’alignement des paramètres de la politique du service permettent de stabiliser la demande et de renforcer les maillons de la chaîne logistique entre nos clients et nos fournisseurs, contribuant ainsi à une réduction des stocks et à une amélioration du service client.

ERP et cloud computing

2010-09-05T12:42:00.002-04:00

Beaucoup de choix : Depuis quelques mois, j’ai été impliqué dans la partie logistique de la sélection de logiciels ERP pour plusieurs clients. Des logiciels, adaptés au marché des PME, qui se situent dans une fourchette de prix de moins de 80 000$. Mon premier constat est la grande sélection de logiciels disponibles. Avec la possibilité de se connecter à distance, le besoin d’un revendeur local est maintenant moins important qu’avant. Par contre, afin de minimiser les frais d’implantation, on préférera qu’il ne soit pas installé trop loin. Certains revendeurs sont établis depuis longtemps à Montréal et au Canada, d’autres, en provenance d’Europe, ouvrent des bureaux sur le continent.

Les fonctionnalités : Le deuxième constat est que l’on retrouve beaucoup de fonctionnalités très intéressantes pour les utilisateurs, entre autres : BI et des tableaux de bord, applications CRM et e-Commerce intégrées au ERP, paiement par carte de crédit, gestion automatisée des taxes américaines et canadiennes, RFP, « Total landed cost », picking par radio fréquence, facilité de téléchargement des catalogues fournisseurs, une relation fournisseur collaborative au niveau des achats, de la réception des commandes et des paiements, une intégration des applications aux courriels et au calendrier outlook, une multitude de champs définis par les utilisateurs, des transferts automatisés d’inventaire entre entreprises légales distinctes. On y trouve des applications plus proches des processus réels et il est plus facile de produire des rapports complexes dont les données sont mises à jour en temps réel. En plus d’y trouver des fonctionnalités qui permettent des gains de productivité logistique, on y trouve aussi des fonctionnalités qui améliorent la productivité des tâches de bureau (comptabilité, achats, service client).

Cloud computing : Il faut toute une équipe d'experts pour assurer l'installation, la configuration, les essais, l'exécution, la sécurité et la mise à jour des logiciels. Ces coûts récurrents sont énormes, encore plus pour les PME. Pour contrer ces coûts, nous voyons apparaître depuis une dizaine d’années la technologie du « cloud computing ». Le « cloud computing » permet d'éliminer ce type de difficultés, car vous ne gérez aucun matériel, ni logiciel. Cette gestion est du ressort d'un fournisseur expérimenté et se fait sur des serveurs qui ne sont pas sur votre site. L'infrastructure partagée signifie que le logiciel fonctionne comme un utilitaire : vous ne payez que pour ce dont vous avez besoin, les mises à niveau sont automatiques et l'évolution du système est facile. La demande pour ce type d'installation reste faible, tout au plus 3-5% dans les entreprises de taille moyenne. On peut croire que ce produit est davantage adapté pour les très petites entreprises qui ne peuvent se permettre une équipe informatique ou encore les entreprises qui ont besoin d'une infrastucture sophistiquée de serveurs et de back-up. Les entreprises de taille moyenne ont des réticences au niveau de la sécurité et de la confidentialité des données, du coût élevé de l'infrastructure qui sont confiés à un tiers.

Une occasion : Le « cloud computing » permet d’éliminer les dépenses engendrées par de nouveaux serveurs, rend l’adoption de nouvelles versions transparentes à l’entreprise, et va jusqu’à réduire votre besoin de soutien informatique interne. Au-delà de la sécurité et de la confidentialité des données, les coûts totaux de ces logiciels et de cette technologie, dans certians cas, deviennent très concurrentiels et offre une aussi bonne gamme de fonctionnalités logistiques que l’approche traditionnelle.

5 S dans la distribution

2010-06-19T23:14:00.000-04:00

On considère que le 5S est la fondation du lean distribution. Le 5S est une façon d’organiser le travail qui est à la base de l’amélioration continue. Le 5S assure qu’il y a une place pour chaque chose et que chaque chose est à sa place, propre et prête à être utiliser.

La première étape, le premier S (Sort), consiste en trier ce qui est bon. Dans la distribution ça veut dire une place pour les équipements, le matériel d’emballage, une sélection optimale de produits, une location pour chacun d’eux et des espaces fonctionnels. Ça veut aussi dire de disposer ce qui est non nécessaire comme le stock mort, les articles discontinués, ou encore les documents d'archives comptables de plus de 8 ans.

Le deuxième S (Sort in order), l’arrangement ordonné des produits. Non seulement le matériel et les équipements sont à leur place, afin qu’ils soient facilement accessibles, mais les produits sont localisés dans un aménagement efficace qui minimise les pertes de temps lors de la préparation des commandes ou la mise en stock.

Le troisième S (Shine), garder le site propre en tout temps. Les produits qui tombent à terre sont ramassés immédiatement, les papiers sont dans les poubelles, les boîtes vides au recyclage, on révise régulièrement la pertinence des locations des produits, on traite tous les retours tous les jours et on ne laisse pas des boîtes à trainer. Combien d’entreprises se servent de la saisie annuelle de leur inventaire pour faire un nettoyage de l’entrepôt?

Le quatrième S (Standardize), une méthode et des contrôles visuels sont en place pour assurer que l’on maintienne la propreté et l’organisation du site en tout temps. On détecte rapidement que le traitement des retours prend du retard. Les étagères sont bien tenues, on ne laisse pas la poussière s’accumuler sur les produits. les esapces sont réservés pour des activités précises.

Le cinquième S (Sustain), maintenir l’engagement et la discipline des employés. Pour cette raison, il est fondamental que ce projet en soit un où les employés sont directement impliqués dès le départ.

Quand les employés sont fiers de leur environnement, on obtient une meilleure satisfaction au travail et une meilleure productivité.

Plan stratégique et votre logistique

2010-06-05T11:12:00.001-04:00

Est-ce que la logistique fait partie de votre plan stratégique? Non, pourquoi?
Tout plan stratégique comporte une analyse SWOT
(Strenghts Weaknesses, Opportunities, Threats). Cette analyse permet d’identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces de votre entreprise pour en tirer les actions stratégiques à prendre. Très souvent les entrepreneurs ne positonnent pas la logistique dans l'analyse SWOT. La logistique devrait être ou une force, une faiblesse ou une opportunité. Sinon serait-elle une menace cachée, ou encore une quelconque bombe à retardement?

Beaucoup d’entreprises de distribution concentrent leurs efforts d’analyse et d’exécution dans le secteur de leurs ventes. C’est normal, de toute façon, sans ventes il n’y a pas de logistique. L’expertise des ventes et des finances sont souvent bien en place, et l'entreprise peut facilement fixer des objectifs de croissance des ventes. Les entreprises se satisfont alors d'une logistique qui fait l’essentiel; l’absence de plaintes des clients. C'est un minimum ... quel en est le prix?

Des compétences limitées de logistique empêchent de fixer des objectifs réalistes de réduction des coûts, ou des standards de qualité et de productivité de la logistique. Une aide extérieure vous aidera à avoir des attentes réalistes, à comparer votre logistique avec ce qui se fait ailleurs ou simplement "coacher" vos employés à adopter des méthodes et des pratiques plus efficaces qui ont déjà faites leurs preuves dans l’industrie.

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L’ABC des coûts

2010-05-21T15:32:00.000-04:00

Avez-vous des produits dont le coût de la logistique est supérieur à la marge du produit? Drôle de question! Parce que les coûts logistiques sont considérés des coûts indirects on n’analyse pas leur impact sur la profitabilité de chaque produit. Pour une entreprise de distribution, considérer ces coûts peut faire la différence entre vendre un produit profitablement à un prix compétitif, ne pas en vendre du tout ou encore le vendre à perte.

L’ABC de l’anglais Activity Based Costing permet précisément d'avoir une vue transversale de toutes les activités de l’entreprise notamment ceux de la logistique et d’en calculer les coûts pour obtenir le coût total. Dans le cas de la logistique on obtient les coûts unitaires pour acheter, transporter, recevoir, entreposer et expédier aux clients le produit.

Prenons un exemple simple. Supposons un produit dont le coût ABC est $1.00 par ligne de commande et pour fin de l’exemple ce coût est le même quelque soit le nombre d’unités par ligne de commande. Un produit d’une valeur de $2.00 sur lequel on fait une marge brute avant coût ABC de 20% contribue $0.40 au profit de l’entreprise. Le produit est-il profitable ? Non. Puisque le coût de la logistique de $1.00 est supérieur au profit brut de $0.40, alors il en coutera à l’entreprise $0.60 pour chaque ligne expédiée. L’entreprise perd de l’argent en vendant ce produit. Plusieurs solutions peuvent corriger cette situation. Supposons que l’on choisisse de revoir la configuration du mode de vente du produit. Si on vend ce même produit en paquet de 6 au prix de $12.00, la marge de 20% rapportera $1,20. C’est mieux que le coût logistique mais la marge résiduelle de $0.20 correspond seulement à 1.6% de profit. Si on vend le produit à la caisse de 100 unités au prix de $200.00, alors $40.00 de profit (20%*$200) se compare avantageusement au coût logistique de $1.00 et le profit devient maintenant 19.5%. Ce produit vendu à la caisse est maintenant profitable.

L’ABC permet d’assurer que les produits que nous vendons contribuent au profit de l’entreprise. L’entreprise qui se veut compétitive n’a pas le choix de faire cette analyse. Lorsque nous connaissons le coût ABC du produit, il est facile à partir de la profitabilité des produits, d’extrapoler la profitabilité de chaque fournisseur. Les interventions avec ceux-ci sont ainsi mieux ciblées et donnent de meilleurs résultats. Les gains sont alors étonnants.

LEAN DISTRIBUTION

2010-04-29T22:47:00.000-04:00

Beaucoup d’entreprises dans diverses industries ont implanté les pratiques du « lean manufacturing » et ont réduit avec succès les frais d’opérations, les inventaires, l’espace et ont amélioré le service client. Par contre peu d’entreprises ont implanté les « principes lean » dans leur opération de distribution. On ne réalise pas la puissance de sa simplicité.

Les principes du « juste à temps et du lean » qui ont fait le succès de beaucoup d'usines peuvent être implantés dans les centres de distribution et la gestion des stocks et créer des résultats étonnants. L'entreprise de distribution se prête facilement à ce genre d'exercice. Dans un environnement "lean" parfait on élimine le temps de mise en course, on produit à la pièce, une pièce à la fois, selon le besoin. Dans la distribution, le temps de mise en course des activités est déjà nul, ce qui enlène la principale contrainte de produire par lot, et rend possible de traiter les besoins, une pièce à la fois. Ceci justifie que l'on peut recevoir la marchanise de tous les fournisseurs, tous les jours, selon les besoins, réduisant les stocks et améliorant la productivité.

Nous avons implanté les principes lean à la distribution des dizaines de fois. Des améliorations de la rotation de stocks de 100%, 200% voir 300% sont monnaie courante.
Dans un dernier mandat, quelques applications simples sur les paramètres de la gestion des stocks et de quelques fournisseurs ont permis de réduire l'inventaire et d’améliorer la productivité de la réception de l’entrepôt en quelques semaines. Ceci se fait avec le même système informatique, les mêmes employés, un minimum de coaching et les résultats débuteront dès la semaine suivante.

L E BON USAGE DES LOGICIELS DE "RATE SHOPPERS"

2010-04-24T09:18:00.000-04:00

Les logiciels de transport sont de plus en plus populaires dans l'industrie de la distribution. Ceux-ci permettent d'intéger électroniquement les systèmes du transporteur avec celui du distributeur. On automatise ainsi la production des étiquettes, on intègre le code de référence du fournisseur aux factures et on calcule immédiatement les frais de transport parfois complexes que l'on ajoute sur la facture du client. Tout ceci est excellent et contribue des économies et réduit des erreurs dans le processus de la préparation des commandes.

Ces sytèmes offrent aussi une fonction de "rate shopper", une application qui automatise le choix du transporteur en choisissant le meilleur prix après avoir comparé chacun des prix de vos transporteurs pour une destination et un service requis. À tort on considère le rate shopper comme un outile de négociation, alors que c'est une calculatrice. Le "rate shopper" par définition va distribuer le volume des expéditions parmi les transporteurs. Un distributeur canadien va nécessairement partager ses expéditions avec plusieurs transporteurs, chacun ayant sa région spécialisée. On obtiendra de meilleurs taux, et réalisera des économies latentes non pas en utilisant la fonction du "rate shopper" , mais en consolidant les volumes des expéditions et en créant une vive concurrence entre les transporteurs lors des invitations à soumissionner.

L'INVENTAIRE PHYSIQUE ANNUEL

2010-04-24T09:14:00.000-04:00

Il est de pratique courante dans les entreprises de distribution de procéder à un inventaire physique en fin d'année fiscale. Celui-ci est exigé par le département de la finance et les auditeurs fiscaux. Leur objectif est d'assurer que l'inventaire est précis et ainsi minimiser le risque de mal évaluer les actifs de l'entreprise. La présomption de ceux-ci est que la gestion de l'inventaire n'est pas parfaite, donne des résultats inexacts et que les données d'inventaire sont imprécises.

On peut et nous l'avons fait à plusieurs reprises éliminer l'inventaire physique annuel. Il existe une méthodologie éprouvée qui permet de prendre le contrôle des transactions qui affectent la précision de l'inventaire, corriger les lacunes, instaurer des décomptes cycliques, identifier les sources des erreurs, mesurer la précision de l'inventaire et finalement avec l'accord de la finance et des auditeurs, éliminer la prise d'inventaire annuelle.Un programme de précision d'inventaire réduit le coût total de l'inventaire et, ce qui est encore mieux permet d'avoir un inventaire exact en tout temps.

La RFID

2010-04-09T16:26:00.001-04:00

La RFID pour Radio Frequency Identifier Tag est une technologie qui fait lentement son introduction dans la gestion des opérations.

La RFID consiste essentiellement en une étiquette qui a son propre identifateur. Celui-ci émet un signal et qui est détectable à distance via des ondes et des fréquences. Cette étiquette peut contenir plus d'informations qu'un simple codes barres. Puisque chaque produit a son identifiant , on dit que cette technologie est la solution ultime au problème de la traçabilité des produits. Par contre le coût unitaire de l'étiquette reste, depuis plusieurs années, relativement élevé et ainsi rend difficile les applications à des produits de consommation de faible valeur. Si les coûts le justifient, la RFID permet de remplacer la technologie des codes barres et des scanners pour faire les suivis opérationels.

UTILISATIONS DE LA RFID
- Passeports biométriques français.

- Accès aux transports publics (Grenoble, Paris (Passe Navigo), Nancy, TER Lorraine, Troyes (Busséo), Bruxelles (MoBIB), Montréal, Terminus de Laval, Luxembourg, Strasbourg, Transponder de l'autoroute 417 à Toronto.

- Contrôle des forfaits dans les stations de sport d'hiver.

- Inventaires : Une analyse académique effectuée chez Wal-Mart a démontré que la radio-identification peut réduire les ruptures d’inventaire de 30 % pour les produits ayant un taux de rotation entre 0,1 et 15 unités/jour.

- De nombreuses épreuves populaires de course à pied ou de cyclisme (Tour de France) ou de roller utilisent des puces de radio-identification fixées sur une chaussure, le cadre, ou le dossard de chaque participant, permettant ainsi le chronométrage individuel lors du passage des lignes de départ et d’arrivée.

- Bibliothèque: Dans des universités comme Cornell, des cartes à radio-identification permettent aux étudiants de l’université d’accéder sans formalité à la bibliothèque vingt-quatre heures sur vingt-quatre et sept jours sur sept. Les livres sont munis eux aussi de radio-étiquettes, ce qui élimine toute perte de temps administrative lors des emprunts. En France, plusieurs bibliothèques ont elles aussi franchi le pas et s’équipent de matériels de radio-identification. Le mouvement est en réelle accélération, en raison du grand intérêt fonctionnel que présente cette technologie pour les bibliothèques et du prix des étiquettes, en baisse perpétuelle.

Les augmentations de prix de vos fournisseurs

2010-04-09T16:16:00.000-04:00

Fin d'année rime souvent avec renouvellement de contrat et augmentation de prix des fournisseurs. On ne devrait pas accepter ces augmentations facilement.

Nous venons de terminer une année qui a vu les revenus des principales industries diminuer. Selon Statistique Canada (données d'octobre 2009) les revenus totaux de l'industrie du transport sont à la baisse de 3,6%, ceux de la fabrication à la baisse de 13,6% et ceux du commerce de gros en baisse de 6,1%. On retrouve les mêmes résultats avec les principaux indices des matières premières. Les produits finis baissent de 4,1%, les produits chimiques de 10% et les semis finis de 7,1%.

Vos fournisseurs devront être très créatifs pour justifier des hausses de prix en 2010 et vous devriez en profiter pour confronter leurs demandes.